CIO决策或影响企业命脉

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一个企业，花高薪聘请CIO是有它的道理的，一个好的决策的制定对于企业的发展是很有帮助的。从另一个角度来说，能够做一个成功的CIO也是不容易的，需要具备各个方面的超人的能力。下面谈谈几个问题，帮助CIO做决策—--是内包还是外包？
    讨论很重要
     IT组织想要把他们的应用开发或管理内包，这需要评估他们和数据的距离，并和供应商就将要进行的转变进行忠实的讨论。
     专家说，内包，或者是把原来外包的IT功能转入内部，的情况越来越多。Gartner的IT服务和资源组的研究副总DaneAnderson认为，在应用环境中，内包是在“个人的口袋”中发生的，通常是由对服务交付的不满意导致的。供应商通常不止受到不满意的谴责。Anderson说：“通常不是由于技巧的不足，而且没有列出足够的要求。”
    另外，IT机构通常把参与到应用中的需要作为转向内包的主要激发因素。外包咨询公司AlsbridgeInc.的CEOBenTrowbridge说：“客户的业务改变了他们需要的亲密或者接近的层次。”
    每一个IT机构需要找到应用外包和转向内包之间的正确的平衡。在这里Anderson和Trowbridge提供了一些建议，指导如何在巴IT应用开发和管理工作外包之前进行内包。
    开始先估计应用外包的规模。Anderson说：“很多机构的最大问题是都有一定程度的仓鼠综合症（pack-ratsyndrome），我们不断地增加材料，而应用组合通常会变成仓库。”
    讨论之后要做出决定
    在手上已有的特殊应用或应用组的基础上，并评估对接近性的需要，再作应用内包的决定非常重要。
    Anderson说：“在机构在寻找通过使用软件和应用执行某些工作的方式，以及将会给业务带来的影响的时候，哪些与此直接相关的部分就应该保留在内部。问题是，从一个应用的角度来说，哪些才是目前对应用重要的呢？我们想要与数据接近到什么程度呢？如何应用数据的使用方式呢？”
    如果你想要拥有合适的工具和技术，他指出商业智能应用是一个很好的把应用带入内部的例子。他说：“如果我们想要挖掘的数据有那么必要，那么这我们应用交给其他人为我们完成分析吗？这似乎是相悖的。”
    从应用生命周期管理考虑，而不只是初始的成本节约。Anderson说，他向一些客户问了外包的原因：如果他们的主要目标是完成成本节约，而且期望在开始的12个月中完成，他就会质疑不会产生较大节约的长期合同的需要。
    他说：“在外包的决定中，经常会谈到为什么要这么做？为了降低成本。但是我们玩了，下一步要做什么呢？你需要查看应用的生命周期。可能其中一部分可以外包，但是任何新的开发行为或客户需求都应该在内部完成。”
    核查IT外包合同和档案。Trowbridge建议公司在把外包的IT应用工作内包之前，及早检查流程中的IT外包合同，查看他们对供应商的义务。他还建议察看所有的销售档案，从外包交易卖给IT公司开始，因为里面通常包含供应商在你决定把IT应用带入内包的时候应该予以帮助的内容。
    和供应商讨论。现在就应该和供应商进行一场真诚的对话，主要是关于你的激活，以及让其帮助你规划转变。
    Trowbridge说：“你必须要做一些准备，并（讨论）如何收集数据、分析、验证并报告进行的方式。在行动之前要有一分完成的计划。否则，你就会面对已经做了正式的书面通知，但是却没有执行的好方式的境地。”
    评估并形成你的团队。Trowbridge说，一旦你已经有了良好的机构设计，就要把你的注意力转向你的团队和需要的人数。
据Trowbridge说，他最近正在和一个客户合作，这家金融公司曾经把它的应用外包给两个不同的厂商，但是想要把这些应用拿回内部。每个厂商都曾经分别支持25到30个应用，每个应用都有几个人负责。
    Trowbridge说：“把所有都收回需要的大量的知识，应用超过60格，每个都有各自的文档。”
    根据内包应用的工作量，机构将可能需要新的职位。Trowbridge说：“这可能是内包的时候导致机构混乱的主要之处。如果你需要做这60份不同的工作，而你又没有合适的技术和兴趣去做，那么就出问题了，也就是基础机构和任力资源不匹配。”
    把应用内包规划细化，但不要固定。Anderson说，应用外包或内保规划应该很详细，但是不能详细到缺乏灵活性。如果你计划通过外包在以后的12个月内减少15%的成本，而且你的外包供应商满足了预期，那么可以考虑和这家供应商的更多合作。如果没有，那么要确保你的IT外包合同给你留下了把工作内包的余地。
    给自己设问题
    为了测量你对应用外包或内包的准备程度，Anderson建议问自己一些问题。
    我们为什么首先把应用工作外包？
    我们要外包哪些应用？我们可以选择哪些供应商？
    谁该为哪些应用负责？我们是不是需要保留内部的人员，以防之后会转向内包？
    我们应该以什么方式进行？要不要考虑软件即服务（SaaS）或者管理主机（managedhosting），或者我们是不是需要把一些应用保留在内部？
    我们应该在哪儿做？海外、国内还是就在现场？
    Trowbridge强调外包是一种在特定时间满足需求的工具，但是并不总是有效。
   “如果出现了变化，应用不合适了，你想要的就是把应用内保的灵活性。当你有了灵活性的时候，IT机构可以与时俱进，了解应用上发生的事情。”
    很多高级经理人对信息技术和IT部门常有一种挫折感，有时候甚至感到恼怒。这些经理们抱怨说，尽管公司在信息技术上投入甚多，但是却没有获得多少收益。由于这些经理对IT了解不多，所以也就无法具体管理IT工作。这样，他们常常自动地放弃决策权，让IT人员去作出事关公司业务战略的重大决策。常见的后果是，公司同时上马了太多的IT项目，IT部门士气低落，而IT投资的回报也令人失望。
     CIO也有很多烦恼，但是，既然当了一个CIO，就要负起责任，面对重重困难，要勇往直前。