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发表于 2.3.2008 20:44:39
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双打
其实,无论是腾讯“摸着石头过河”的成长路径,还是其迥异于国内绝大多数同行的生存灵感,都不可避免地指向一个最根本的问题:马化腾到底是个怎样的人?
答案似乎很多:低调、谨慎、沉稳甚至羞怯……但这些大多失之表象。
“马化腾是开拓型的心态,而不是对战的心态,”一名熟悉马化腾的互联网业人士称,“从性格上,马化腾更像史蒂夫·乔布斯和比尔·盖茨,是很有激情、自信,并且很阳光的人。”一个似乎颇富说服力的例证是,以马之聪明,居然只读取了深圳大学,似乎唯一合理的解释就是他并不在乎成绩上的比较。
而马化腾接受采访时之坦率,也的确在业界少见。比如,他从不讳言自己对产品的兴趣大于管理。过去的若干年内,马化腾曾在多个场合表示他并不擅长公司的日常管理:“产品线一多,人一多,管理起来就头疼”。而在2006年接受本刊采访时,他坦承并不愿意阅读和管理学相关的书籍:“管理方面的书,知道了也就够了。不会因为你知道,企业就能变得怎么样,还是得看你做的事情。”
于是,你就不难理解,为什么马化腾在34岁时就会去寻找“接班人”。
自2005年起,大批职业经理人空降腾讯:来自高盛的刘炽平先后担任首席战略官和总裁,来自微软的熊明华担任联合首席技术官,来自阳狮广告的马来西亚籍华人刘胜义担任网络营销执行副总裁,更早的时间加盟腾讯、来自华为的刘成敏担任无线业务系统执行副总裁……
马化腾引入他们的最初目的相当明确:“人一多,产品线一多,规范管理的压力落在我们这些创业者身上,确实很容易出现问题。”事实也的确如此,联合首席技术官的熊明华在对《环球企业家》回忆2005年底初加盟的印象时,坦率地用“不够水准”来形容一些细节:面试员工的流程,以及如何判断候选人是否合适某一职位的方法并不科学;产品开发文档的格式缺乏规范;有时过于追求“短平快”的产品开发策略导致了对产品细节的忽视,在2005年腾讯刚推出 “Qzone”个人空间时,其产品界面竟然无法做到统一,在不同的网页上,竟有“Qzone”、“QQzone”甚至“Q-zone”等不同的品牌标识;至于重要会议不安排记录,迟到等现象更是普遍存在。
问题在逐一改善,大方向却没有像马化腾设想的那样发展。马化腾和他的老搭档们很快发现,“交班”在短期内并无可能。“反而是像打双打了,不知不觉演变成这样,现在发现负责‘半场’也还很忙,”马化腾回顾起来不免庆幸,“幸好当时做了这样的决定,要不就惨了,肯定要制约公司的发展了。”
这个被马化腾比喻为“双打”的体制,在中国互联网公司的历史——甚至中国民营企业的历史上,都属于绝对罕见的案例:新的职业经理人加盟并填充到核心决策层的同时,除原首席运营官曾李青退休担任腾讯终生荣誉顾问外,创始人并无一人离开公司或退居二线。
其中最重要的,是马化腾与刘炽平,张志东与熊明华的两对组合——单就任何一个组合而言,两人的背景和气质都千差万别。而某种程度上,正是他们精密配合的“混合双打”,推动着整个公司的成长。前者在战略与运营上整体掌舵,后者从事尽可能创新的产品规划与研发布局。刘炽平,这位自称“最不像投行人的投行人”的前高盛亚洲投资银行部执行董事曾是腾讯上市的承销顾问,于2005年3月正式加盟腾讯,成为协助马化腾进行公司战略部署和运营的最重要角色。被微软从西雅图派回上海的熊明华则受到腾讯另一位创始人张志东的力邀,于2005年12月加入腾讯,与张志东共同分担首席技术官一职。2006年4月,对美国互联网生态和前沿趋势颇为熟知的熊明华,与新搭档张志东先后考察了当时正方兴未艾的Youtube,以及Google、微软和雅虎等公司——对于当时的腾讯而言,这次考察在很大程度上影响了公司日后的诸多判断和决策。
同样不可忽视的是马化腾本人的变化。在腾讯的巨大变革与“双打”体制熏陶下,这位曾经毫不掩饰对管理全无兴趣的“架构师”,正在努力地向“管理者”的角色归位。究其原因,是对公司业务线的扩张而可能导致的“失控”危机忧心忡忡:“你看很多大公司,包括我们也越来越感受到一些具体的产品和服务,一把手不关注不抓的话,你的竞争力还真可能不如一个小公司”,他不无感慨地说:“一开始学习管理。可能觉得有些浪费时间,因为这个不是具体做业务做事情,但到后面你发现不做不行。”此刻,他的书桌上正放着一本《笑着离开惠普》。
在这个过程中,重回“管理者”角色的马化腾,其思路也在困惑中变得逐渐清晰。面对外界关于腾讯内在管理仿效华为或惠普的评论,马化腾表示出相当的无奈:“其实我们挺想学一个企业,但你找不到另一个做即时通讯,做无线增值服务,又做电子商务和网络媒体,还做网络游戏的公司。”
为此,他的解决方案只能一如他在业务扩张时的思路,摆脱束缚、博采众长:看到华为的流程和供应链做得不错,就学它的流程和供应链管理。至于内部管理梯队和清晰的市场规划,这些肯定要借助外企的一些思想。马化腾表示,在他的力主下,腾讯加大了在2008年的管理预算——不是简单的管理培训,而是要像那些将管理和培训形成惯例的跨国公司那样,在腾讯内部建立“e-Learning”的一整套体系。而这将是他2008年最主要的工作。 |
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