王石：内地建筑平均寿命30年属实

有容乃大

本文要点摘录：
　　■ 去年万科的销售额是1709亿元，房地产行业的第二位和第三位同万科也差不了多少，一个1600多亿元，一个1300多亿元。今年这两家的目标全定在2400亿元，但万科定的是2000亿元。你定了多少的目标，就真的能达到吗?我们知道，今年形势有些变化，形势很微妙。你想要保持老大的地位，定了2700亿元，首先你变形了，老大是目的吗?你要把它当目的，结果一定会很糟糕。
　　■ 现在有一种说法，中国建筑平均寿命三十年，这是事实。但绝对不是说建筑质量只有三十年，现在中国的建筑质量应该比改革开放之前大大提高了。我们的房子，八十年完全没问题，问题在于没有地，所以到了二十年就要拆。这和我们的规划、对未来的理念有关。
　　■ 很多商学院、EMBA班会告诉你领导力是什么，领导力包括哪些东西。但我想告诉你，领导力不在于你个人如何亲历亲为，而在于你如何在背后建立制度和团队，在于如何执行制度，你不在时团队的表现如何。甚至可以这样说，你不在它可以运行得更好，因为更多发挥了团队的作用。
　　■ 互联网可以取代一切，但没办法取代面对面。面对面可以产生话语，刺激你的反应，内容也会有变化。否则的话，首先消失的可能不是传统行业，而是学校，网上教学就可以把它消灭了。但互联网不但消灭不了学校，还使得传统学校的传播力更大，网络公开课可以让更多不能亲临现场的人看到。这使得教学内容传播更广，尤其是优秀大学的优秀课程，而不是替代它。

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他们会问，为何万科不能像小米那样用更好的性价比、占据更大的市场份额——互联网模式的一个精髓在于免费，按照时下流行的互联网思维，硬件即使不可免费，也可以按照成本价或略高于成本价的价格销售;他们也会好奇，在以变化迅速和危机感爆棚著称的互联网和移动互联行 业，公司的创始人是否可以像王石那样潇洒地生活。
　　淘汰你的不是互联网，而是你不接受互联网，是你不把互联网当成工具跟你的行业结合起来。最终淘汰你的还是你的同行，他们接受了互联网，把互联网跟自己做的事情结合起来，淘汰了你。
　　很多商学院、EMBA班会告诉你领导力是什么，领导力包括哪些东西。但我想告诉你，领导力不在于你个人如何亲历亲为，而在于你如何在背后建立制度和团队，在于如何执行制度，你不在时团队的表现如何。甚至可以这样说，你不在它可以运行得更好，因为更多发挥了团队的作用。
　　刚开始我们从来没提过工程师文化，只是说工程师。刚才我们也讲了，这个行业是非常非常粗放的。很简单，我们知道，精密机械制造的误差是以微米为单位计算的，但在房地产行业，日本同行是毫米误差，中国是厘米误差。为什么有的楼里电梯下来咣当咣当响，是误差大了。我们那时候开始培训工程师，但并没有上升到工程师文化。然后我们去学习日本的技术、生产能力，才发现，如果你不从文化层面着手，只是就技术谈技术，你学不到精髓，只能懂皮毛。到最后才发现，谈工程问题，只管工程是不行的，得管管理，管管理也不行，还得管产品售后服务。
　　简单来说，传统行业，如果不用现在的互联网和移动互联网方法来改造自己，你不会被互联网打败，而是会被那些接受互联网方法论的同行打败，但不是说移动互联网会代替传统行业。互联网可以取代一切，但没办法取代面对面。面对面可以产生话语，刺激你的反应，内容也会有变化。否则的话，首先消失的可能不是传统行业，而是学校，网上教学就可以把它消灭了。但互联网不但消灭不了学校，还使得传统学校的传播力更大，网络公开课可以让更多不能亲临现场的人看到。这使得教学内容传播更广，尤其是优秀大学的优秀课程，而不是替代它。
　　创新工场的创始人之一王肇辉邀请我参加他组织的一个小活动：他请来了王石和九位创业公司CEO谈话，并和创新工场投资的创业者们交流。
　　在开复的办公室内，他很真诚地跟我介绍为什么会邀请一个房地产行业大亨来创新工场。
　　首先是王石的热心肠让人感动。在开复生病之后，王石几次发微信过来，问开复的身体怎么样，是否需要自己介绍医生;以及公司会不会因此遇到什么问题，需要他提供什么帮助。后来开复回到台湾养病，王石还先后两次托人去台湾问候开复。
　　其次是肇辉认为创新工场那些80后乃至85后的创业者们，也真的能从王石身上学到点什么——尽管他们都是"互联网思维"的奉行者，而王石则是传统行业中最传统的房地产公司的代表人物。除了王石本身就是一个从创业者转变为企业家的成功例子，肇辉也曾听王石讲述过自己登山的经历，他觉得登山和创业有太多相似之处。
　　第三个原因是他认为，王石主动"离开"万科和开复被动"离开"创新工场，也有共通之处。王石卸任CEO后四处登山、游学，而万科仍然稳坐中国地产公司龙头位置;开复回台湾养病，创新工场也并没像最初外界揣测的那般，受到地震般冲击。"如果2009年开复生病，那我们没有什么可犹豫的，公司可以暂时关闭了。但现在为什么没有受到影响，还在顺利运转?"肇辉盯着我，认真地说。
　　我已经做了十年商业记者，在不同场合见过王石多次，其中有三次长时间的访问：一次是在2006年的广州，他当时主动谈起了碧桂园，并且对这家公司大加赞赏;另外一次是在2009年的北京，在万科朝阳公园附近的办公室，他谈论了很久2008年"捐款门"和"拐点门"对自己和万科造成的冲击;第三次则是在2011年的夏天，王石从哈佛回来过暑假，毫无疑问，我们谈论的是他的访问学者生涯，他的学习能力和自我更新能力让在座的人都感叹不已。

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坦白说，我认为王石已经进入到"没有故事"的阶段。正如他在2008年之前对万科描述的那样，伟大的公司都是没有故事的，一个已经成为符号的商人也没有故事了。我们还能问他什么问题?寻找接班人的故事、与万科的关系、波澜起伏的创业史、攀登珠峰的经历、如何融入哈佛、他所理解的企业家精神和社会责任……所有这些他都已经讲述过了无数次。
　　在深圳闯荡、枕着《大卫·科波菲尔》入眠的故事固然迷人，但当它被第一百遍讲述时，故事自身的色彩就淡化了。那么你还想听什么?他对房价的判断吗?或者他如何看待万科房地产行业的老大位置不保——我相信这时候每个成熟的记者都会撇撇嘴："哦，又来了……"他自己或许可以自嘲地提一句"红烧肉"(他也的确这么做了)，但我想没有一个记者或晚辈敢于在他面前好奇地打听这些个人八卦。
　　但这些创业者对王石的提问和挑战还是让我大开眼界，其中的一些问题，我坚持认为绝不是记者所能问出的。
　　这些提问的创业者中，有人的公司已经上市，比如郭去疾的兰亭集势;有的正在谋求上市;还有一家公司已经月入7000万元，其创始人生于1987年，被其他人笑称为"小土豪";有人的公司拥有海量用户，如金犁的墨迹天气就号称有2亿装机量……
　　他们会问，为何万科不能像小米那样用更好的性价比、占据更大的市场份额——互联网模式的一个精髓在于免费，按照时下流行的互联网思维，硬件即使不可免费，也可以按照成本价或略高于成本价的价格销售;他们也会好奇，在以变化迅速和危机感爆棚著称的互联网和移动互联行业，公司的创始人是否可以像王石那样潇洒地生活。
　　提问和对话间隙，经常夹杂着零星碰撞的火星和大笑。王石因为自己的阅历、地位和年龄，已经接近于随心所欲不逾矩的境界;而这些年轻的CEO们，则因为年轻、占据风口的行业、已经拥有或将要拥有的财富而无所顾忌。
　　全场最安静的时刻，是王石在讲述荣德生的故事时。他问大家："中国现在企业家的水平，不包括你们80后，但包括我、柳传志、张瑞敏这些人，还低于上世纪民国初年工商界的水平——这样的判断，你们觉得是谦虚呢，还是就是这样的?"
　　他自己说："我认为不如他们"
　　他列举了三个理由，这些理由都是八年前他去无锡参观荣德生修建的梅园时感受到的。第一个理由是，荣家用自己家族的钱修建了这个公园，作为给这个城市和城市居民的礼物，而直到今天，中国没有一个民营企业家为城市和公众留下类似的礼物，"社会担当"不如;第二，荣家靠面粉起家，最初进口的是德国磨面机，但荣家是将技术、设备和管理、人才同步引进的，而王石想起改革开放初期中国很多公司从西方引入的设备，"很多放在荒地里生锈了，盲目引进设备，没考虑引进技术人员……(荣家)比我们1980年代厉害多了";第三，荣老先生当时给政府提交过一个地域经济发展的建议书。"我一看，就是1980年代改革开放的苏锡常(苏州、无锡、常州)啊。如果不是抗日战争，那就提前五十年开发了。但他不是搞房地产的，是做面粉的。我一看就冒汗，没有他的气度和眼光。"
　　这一刻，我认为是全场最迷人的时刻。一个生于1950年代的中国企业家，向一群生于1980年代乃至1990年代的创业者讲述他景仰的前辈企业家。我不知道，这是不是中国的企业家精神第一次借助言传身教的方式在流传：一个受人敬仰的前辈，在向一群无所顾忌的晚辈讲述他们已经不知道的历史。
　　首先，对于互联网与移动互联网，万科和我都是外行。你们和万科团队接触过程中也能感觉到，他们会表现得很吃力。但你们又不好表现出你们的不耐烦，毕竟这个品牌还挺有名。
　　事实确实如此。但并不等于说传统行业都要消失，或者要被淘汰了。我个人觉得还是一种情绪，因为大家都在谈论互联网、移动互联网怎么样怎么样。这种情景让我回想到当年第一波互联网热的时候。那时张朝阳他们回来创业，传统行业曾经很惊慌，但我们很快发现里面有泡沫，破灭之后又回归正常。平稳之后，现在又掀起新一轮热潮，显然里面仍有泡沫。尤其是纸媒，好像已经是明日黄花了，包括小米手机对传统行业的冲击，其实没那么严重。
　　当然，这是我的外行说法。我还是认为，淘汰你的不是互联网，而是你不接受互联网，是你不把互联网当成工具跟你的行业结合起来。最终淘汰你的还是你的同行，他们接受了互联网，把互联网跟自己做的事情结合起来，淘汰了你。
　　这是我基本的看法。不是说小米把万科淘汰，或者腾讯把万科淘汰，但有可能互联网公司来买万科。毕竟市值在那儿摆着的——如果它真的对你有兴趣。

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现在房地产上市公司的市盈率是6至7倍。换句话说，如果有钱将它私有化，这是最好的时机。一般公司上市时市盈率是10倍到12倍，最后再经过市场方面好的反应，到15倍、18倍都是有可能的。但无论怎样，传统行业几乎没有到四五十倍的可能，而互联网公司市盈率可以做到1000倍、2000倍。这种情况下，买你是可能的，但买你也并不是要取代你，而是它要落地。
　　如果资本力量已经把你的行业抛弃，那你只能希望虚拟行业要落地首先选你。如果你是行业中最优秀的，结果无非两种情况，最差一种你也是地产界的Dell。小米(做地产)总得找代工吧?
　　这是最差的情况。如果能把虚拟和线下结合起来，做你的市场营销、售后服务，结果就不一定了。所以不可能取代。而且，如果互联网工具、手段跟你结合起来，给消费者提供更多增值服务，在管理上提供更好的效率，可能情况会恰恰相反，不但不会被取代，还会如鱼得水。
　　这是我对目前互联网和移动互联网的基本判断。我想听听你们的问题。

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　对话王石：淘汰你的不是互联网，而是你不接受互联网
　　时间：4月11日下午
　　参与者：
　　郭去疾兰亭集势CEO
　　叶滨壹怡智能钢琴首席执行官
　　金犁墨迹天气CEO
　　赵乾坤37degree首席执行官
　　丁根芳要出发总裁
　　陈羽翔展程游戏CEO
　　唐彬森智明星通科技首席执行官
　　周源知乎CEO
　　王楚云极路由首席执行官
　　记录者：李翔

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提问= Q
　　王石= A
　　Q：我看到王总很亲切，以前报纸上经常看到。我也会去了解万科，因为本身我也想成为万科的消费者，想买万科的房子。我的公司现在在杭州，我看到万科房子的宣传是18888元起，但实际去看呢，发现130平方米的房子，总价也要300多万元，实际成交价就是2.8万元左右。而且因为要买房子，也会关注一些地产公司，比如恒大、万达。我也在思考这些问题，小米模式本质上还是性价比。从房地产公司的财报看，目前地产公司过得还是比互联网公司好，有很不错的利润。我期待的是，地产公司也许可以做得更有性价比。
　　A：房地产行业还是非常非常粗放的。不要说和你们比，就是和传统的家电行业比，房地产也还是非常粗放的。
　　万科2013年的净利润是151.2亿元，我们做了个评估，如果工程标准化了，施工过程中不改图纸，不因改图纸而增加成本和受其他综合因素的影响，预计这里面的效益就有至少70亿元，不用增加营业额就可以提升这么多利润。
　　我举这样一个例子说明，它还是非常非常粗放的。
　　问：我觉得（价格上），还有很大空间。
　　答：但还不是如何降价的问题，那个比较复杂。
　　问：在我看来房产是B2C领域最大的商品，万科还可以获得更大的市场份额。
　　A：去获取更大的份额，这涉及量和质的关系。就万科来讲，预计今年销售额超过2000亿元，当然市场份额也就是2.2%、2.3%的样子。在美国和日本市场，大的房地产公司可以做到4%以上，甚至到5%、6%。也就是说，在市场总量不变的情况下，份额可以翻一番。但就像刚才讲的，实际上这个行业是非常粗放的，因此你现在必须做一个选择：要继续做量呢，还是把量放一放，更多是在提高质上。

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　Q：我想问一个问题，虽然行业不一样，但领导力是一样的，你做企业家这么多年，也见过很多领袖，每个人的风格也不同。今天回过头来看，你觉得在领导力方面，有什么得失可以跟我们分享?
　　A：可以说，中国企业家中我佩服的人有很多，其中最佩服的是褚时健先生。衡量领导力、能不能干，不是看他在顶峰时候的表现。比如就我现在的位置来评价，当然不好评价。真正看领导力是在他遇到很大的挫折、从头做起时，反弹力怎么样——这才表现你的领导力。褚时健先生，75岁时无期徒刑假释出来，重新创业，创立储橙。橙子和香烟风马牛不相及，但现在却做到网上脱销。
　　我想告诉你的是，我和其他人不同，包括我和褚时健先生也不同——我可以离开企业，但它还可以做得很好。我觉得这也是一种领导力。我可以去登山、游学，只是寒假关心下企业的事，而且更多还是公益慈善，和企业没多大关系。你说我离开了吧，去年我们的CEO郁亮也离开公司登山去了。登珠峰，进山出山两个月。我不在，CEO也不在，企业照样做得很好。
　　很多商学院、EMBA班会告诉你领导力是什么，领导力包括哪些东西。但我想告诉你，领导力不在于你个人如何亲历亲为，而在于你如何在背后建立制度和团队，在于如何执行制度，你不在时团队的表现如何。甚至可以这样说，你不在它可以运行得更好，因为更多发挥了团队的作用。
　　领导就是领着大家干活儿或者指挥大家打仗，你在无形中有一种磁场。就比如开复，他在这儿，无论说不说话，感觉是不一样的。但反过来讲，他不在了，创新工场还在正常运转，这就是领导力，是高级的领导力。
　　Q：中国传统对领导力的理解，是吃苦在前、享乐在后，如果一个领导老是不在公司，会对大家的士气有很大影响。你是怎么平衡这件事的?团队里会不会大家都这么搞，最后大家都出去玩了?(哄堂大笑)
　　A：你提的这个问题非常好。实际上从本质来讲，你说的是平均主义，就是说你玩我也得玩，领导必须吃苦在前、享乐在后，你要这样的话你带的团队也会这样，所以你根本不敢玩。但这里面还有第二个问题：我都不玩，你能玩吗?我都在干活，你凭什么玩?所以你的逻辑在这儿。这就是中国的传统逻辑，首先你不敢玩，其次下面人要玩你就更不高兴。这是你的问题。
　　领导吃苦在前、享受在后，你是把它(吃苦)当成手段呢，还是当成目的?当然，你可以说我的目的就是不享受，但显然你不是把它(吃苦)当成目的，它是手段。中国人的问题，就是往往把手段当成了目的。比如你说你想做大，其实大小是结果，不是目的，但大家把结果当成目的，往往就变形了。什么意思呢，可能我做成行业第三，非常好，干吗要做老大?如果你只想着做老大，就会变形，而你变形了，即使做老大，也可能很快就从老大位置上下去了，因为你把结果当成目的了。
　　就像现在，去年万科的销售额是1709亿元，房地产行业的第二位和第三位同万科也差不了多少，一个1600多亿元，一个1300多亿元。今年这两家的目标全定在2400亿元，但万科定的是2000亿元。换大部分人的想法，万科怎么也得定个2500亿元吧，可不能让人给超过去了。如果我再有自信点，你定了2400亿元，我怎么也得2700亿元吧，也不能离得太近。但万科还是定了2000亿元的销售目标。你定了多少的目标，就真的能达到吗?我们知道，今年形势有些变化，形势很微妙。你想要保持老大的地位，定了2700亿元，首先你变形了，老大是目的吗?你要把它当目的，结果一定会很糟糕。
　　现在一季度过去了，你算算，2400亿元的销售，平均一季度得销售600亿元。万科第一季度的销售额是600亿元左右。你再看那两家，其中一家马上改口了：2400亿元只是目标。但是你知道，年初它做计划、买地，各方面一定是按照2400亿元在做的。它已经变形了。
　　你一定非常清楚，中国有很多很聪明的人，但中国的传统文化是中央文化，地大物博、人口众多，我就是老大，我说老二谁敢说老大。
　　所以，你说吃苦在前，我告诉你，在这样做(登山、游学)之前，我也是这样的。在这之前，我恨不得春节都不过。首先来讲，我就是带着团队向前冲，创业初期嘛;第二来讲，就是上瘾了，好像不开会、不工作、不训人就失落，非常失落。

有容乃大

问：王总是什么时候开始有这样一个改变的还是你的性格就是这样？
　　答：基本的问题就是，你相不相信自己我问你，你相信自己吗？
　　问：我相信自己。
　　答：你创业几年了？
　　问：我创业有七年了。
　　答：你可以离开你的公司一个礼拜吗？
　　问：现在可以离开。
　　答：可以离开一个月吗？
　　问：可以但问题就是心态没调整过来，这跟是否自信没有关系。
　　A：怎么没有?当然有关系了。这个逻辑很简单，你做企业，如果已经制度化和团队化，它怎么会离不开你呢?但是你依赖它，那就没办法了。

有容乃大

Q：包括开复也是，他以前也是经常晚上12点还在发邮件的。可能互联网行业就是这样的情况，所以我特别欣赏王总的心态，我想了解王总的心态是怎么转变的。
　　A：好，现在来讲我们是怎么过渡的。我是1983年到深圳的，真正下决心(将管理权)交出去，给自己放一个月的假，是在1996年，中间经历了十三年。当然有一段时间依然亲历亲为，不是刚开始就很潇洒。
　　Q：为什么那一天想到给自己放假?是团队组建好了，企业稳定了，还是你心态改变了?
　　A：它是一个过程。你是相信领袖管理还是团队管理，相信人治还是制度管理，这是你的前提逻辑。这个逻辑成立了，完成团队和制度建设后，你会发现，你一定要脱离它。当然也有契机，但这是前提逻辑，即你是不是相信制度和团队。
　　中国人来讲，还是相信个人领导。比如说王安电脑和苹果电脑。王安去世，这个品牌就没有了，但苹果现在还是全世界市值最大的公司。
　　Q：可不可以这么讲，正是因为王总所属的房地产行业是粗放型行业，所以你才有这么奢侈(的资本)?
　　A：我可以谦虚地这样说，但你最好不要这么认为。(众人笑)在哈佛，哈佛文理学院和研究生学院两位院长请我吃饭，就是来向我请教怎么管企业。
　　中国的粗放绝对不是房地产行业的粗放，你以为你们就很细腻了吗?你不要把我的谦虚当成好像是……自以为互联网比房地产更优越。我谦虚的说话方式你要理解。
　　问：我不是对王总不敬......
　　A：你可以对我不敬，哈佛两位院长对我尊敬就已经足够了。因为哈佛是全世界最优秀人才聚集的地方，他们对我的尊敬就是对我的认可。你对我不尊敬，是你的问题，不是我的问题。(众人笑)
　　Q：其实我的问题是，互联网行业产品导向很厉害，比房地产行业更厉害。比如我很难想象马化腾和张小龙同时离开公司两个月。

有容乃大

　A：(国内)我不好举这样的例子。我只能就西方来讲，也举互联网公司，比如说像亚马逊的杰夫·贝佐斯，是在海岛上有机场的，玩起来、疯起来绝对不亚于王石;英国维珍航空的理查德·布兰森也是一样的，他曾搭热气球做环球旅行。如果在中国我显得很特别，但在世界上却不是。
　　Q：我有一个想法想问下您，其实退休有两种，一种是退而不休，一种是休而不退。往后退有两种人，一种是真正无为而治，建立一种制度……
　　答：从来没有无为而治，道家的无为而治那是扯淡。
　　Q：还有一种是他的领导力在不断提升，对权力的感觉越来越准确，一年可能只需要干预一次，但所有东西尽在掌握之中。
　　A：最根本的还是你相不相信自己。很多人说我相信啊。那你相信自己建立的制度吗?你相信自己培养的团队吗?这是很重要的。如果你相信，为什么不可以放下呢?至于你说你习惯了，那是另外一个问题。这个故事我的书里面写得很清楚，其实是完全可以放的。最后就是你怎么平衡你自身的依赖性：你自己在那儿指挥，人家以崇敬的眼光看着你，在一旁很崇敬地听——你已经形成(对这种感觉的)依赖了。
　　Q：还有一种情况也很常见：公司经历了这个阶段，但后面职业经理人搞不好，创始人不得不回归。戴尔是这样，最近微软多少也是这样，新CEO的条件就是比尔·盖茨一周要来上一天班。我的意思是说，是不是也会往复呢?一个制度在产业比较平稳时可以运行很长时间，但是当产业遇到巨大危机时……