专访华登中国总裁高群耀：离开微软的日子 zz

cyan

                          专访华登中国总裁高群耀：离开微软的日子 <br>  <br>------------------------------------------------------------------------------ <br>-- <br>  <br><a href='http://www.sina.com.cn' target='_blank'>http://www.sina.com.cn</a> 2002年12月02日 18:29 中国经营报 <br>  <br>　　访华登国际投资集团中国区总裁高群耀 <br>  <br>　　主持人本报记者 张翼 <br>  <br>　　追忆“微软” <br>  <br>  <br>　　主持人：你曾说过自己是个很重人情的“领导”，那么现在你是否依然留恋、怀念在 <br>微软的日子？你觉得你为微软留下的最大财富是什么？ <br>  <br>　　高群耀：我的职业生涯是从30岁时开始的，此前一直在读书，留学、喝洋墨水，我很 <br>怀念在微软28个月的工作经历，也很感谢微软给我那样一个机会，同时也很感谢那些员工 <br>和团队，没有他们不可能有微软中国过去28个月的成长业绩。 <br>  <br>　　2000年，微软中国在“五十一家最佳就职企业的在华跨国公司”中名列第二位，而在 <br>IT公司中名列首位。此外，商业业绩的增长、与中国政府关系的改善、合作伙伴的关系融 <br>洽等变化都发生在我任职期间，我很欣慰为微软做出的这些贡献。我相信微软中国会做得 <br>更好。 <br>  <br>　　主持人：听说你经常通过跑步放松心情，通过下围棋磨炼心态。坚持每天早晨6点钟 <br>起来跑五六公里。为什么微软中国公司总裁位置不好做？在微软的两年多，你最大的压力 <br>主要来自哪里？ <br>  <br>　　高群耀：在微软的两年多，真是很辛苦。但在微软的工作很富于挑战，我觉得每一种 <br>职业都很有价值，在职业生涯的设计上，总要出些新意。在微软工作，需要一个强壮的身 <br>体和一个健康的心态。坐在总裁这个位置上，自然就有相应的责权利，就要有量化的考核 <br>指标，这些都是压力。 <br>  <br>　　我的业余爱好乏善可陈，但我很注重体育锻炼，基本上每个周末都会约上田溯宁，更 <br>多的时候是和杨元庆一起打网球，我喜欢晒太阳，很多人都羡慕我这健康的黝黑肤色。早 <br>晨6点起床跑步1个半小时的习惯我坚持了十多年，不管我身在何地，不管刮风下雨下雪， <br>即使晚上工作到了凌晨2、3点也不会影响早晨的锻炼。工作量越大跑步的距离越远。来微 <br>软前，我早晨跑三四公里，到微软后加到六七公里，为什么？我是想通过跑步来放松心理 <br>，晨跑对我就像咖啡一样重要、必需，很多Idea都是在晨练的时候产生的，跑步是一种很 <br>好的休息方式。 <br>  <br>　　离开“微软” <br>  <br>　　主持人：关于你离开微软的原因，有很多说法，有这么几种揣测：政府采购失利、业 <br>绩不佳；没有实权冲不出玻璃天窗；受台湾人排挤。你能告诉我们真实的原因吗？为什么 <br>历任微软中国公司总裁的在任时间都不长？ <br>  <br>　　高群耀：那都是来自媒介的猜测，对于那些猜测我不评论，这已经不重要，重要的是 <br>对行业、对个人、对将来负责。 <br>  <br>　　至于历任微软中国公司总裁的在任时间，我没有考虑过。我个人不是一个愿意跳槽的 <br>人，过于频繁的流动，对职业经理人绝非好事。在我看来，任何一个人，在一个职位上， <br>起码要有一年半的工作经历，否则谈不上对它熟悉。总经理、总裁的位置恐怕应该不止一 <br>年半，我在微软做了两年多，软件我做了14年，一直在前沿“开车”，我也想对自己的职 <br>业做一调整，这种转化应该是很自然的。 <br>  <br>　　主持人：在微软提供的新闻稿里，总把你称为“高群耀博士”，但同时你也是一个职 <br>业经理人，你认为自己是个学者型的职业经理人吗？在微软，你的管理风格、处事风格是 <br>什么样的？ <br>  <br>　　高群耀：我觉得刻意地把一个职业经理人归在哪个类型难免有失偏颇，对我们这些IT <br>业的职业经理人来说，有个共同特征，即对自己从事的产业和给人们生活带来冲击的技术 <br>怀有极大的热情，或者说这是一个知识分子的理想主义。至于说我的管理风格，我看重实 <br>实在在的结果，量化的结果。在微软每个月的例行会议上，前三个小时，我会请出在那个 <br>领域最权威的专家来讲课，包括经济学上的博弈理论等。我重视团队的力量，在微软时我 <br>对HR(人力资源)非常关心，在人事上花费了不少精力。微软的员工都很优秀，一群优秀的 <br>员工积聚在一起就不太好管理，靠规章制度及经验管理都不行，特别对软件公司尤其如此 <br>，因为软件本身就是无形的。 <br>  <br>　　心仪“华登” <br>  <br>　　主持人：记得你在辞职信里有这样的话：“去追求在业界更富于挑战和对中国发展有 <br>更多贡献的职业。”华登国际是这样的一个让你心仪的职业吗？你以前一直在IT行业，而 <br>且当时也盛传内地、美国的软件公司在挖你，可你却去了华登国际，由职业经理人一跃成 <br>为投资人，为什么会有这样的职业转变？ <br>  <br>　　高群耀：到华登国际来是一个选择与 <br>  <br>　　被选择的过程，我看好创投这个产业，自己也有着浓厚的兴趣，未来若干年创投必将 <br>在中国蓬勃发展。选择华登国际之前，我对它也进行了详细的了解，华登国际可以说是在 <br>亚洲做创投的第一个吃螃蟹者，我还看重华登国际完备的第一个国际网络，它可以为高增 <br>值潜力的新兴科技企业提供初成立时所需的资本、策略性顾问咨询，以及资本运营范畴的 <br>专业知识。 <br>  <br>　　作为职业经理人，最重要的本领是实施，有了一个好的主意，你有20%的实施能力你 <br>也就得2分；但如果是一个马马虎虎的主意，你有100%的实施能力，你得到的分值可能远 <br>大于2分。对于投资人而言，他的本事不在乎实施，而在于建议、决策、顾问。这种角色 <br>转换要有一个过程，我愿意接受这样的挑战。 <br>  <br>　　主持人：华登国际是全球首屈一指的风险基金公司，你现在是合伙人兼中国区总裁， <br>你的权限、权力是什么？是否已经有了相对成熟的工作计划？日后是否将专注于投向IT企 <br>业？是否可以介绍一下正在谈判或者已经准备投资的公司？ <br>  <br>　　高群耀：风险基金公司可以管理很多钱，几十亿甚至成百上千亿美元，但人员一定不 <br>多，大多是资深的投资专才。通行的是合伙制，华登国际在全球有14位合伙人，大家一起 <br>承担风险，分享成果，基本上公司大的决策都是由合伙人集体讨论做出的，我具体负责华 <br>登国际在中国的运营事务，探索新的投资良机，提升华登国际在中国投资领域的知名度。 <br>同时不排除扩大华登亚洲投资架构，将中国邻近的韩、日和新加坡及中国的台、港等均纳 <br>入市场规模之中。 <br>  <br>　　软件为整个亚洲的重点事业核心，能取得中国软件内需市场就能站上世界舞台。信息 <br>产业中，半导体是基础，通讯业是载体，而软件和服务是灵魂。华登国际的资金投向主要 <br>是通信、半导体、电子、互联网基础设施，软件和生物科技等领域具有高投资发展潜力的 <br>公司，我主要负责软件领域。 <br>  <br>　　挑战创投 <br>  <br>　　主持人：在微软时，做微软和中国的桥梁，现在到了华登国际，做投资人和经营者的 <br>桥梁。那么你怎么做好这个“桥梁”？你觉得自己是一个精于沟通的人吗？ <br>  <br>　　高群耀：持续与所投资的公司建立起长远的策略性伙伴关系，以获取理想的成果回报 <br>，是我们坚守一贯的投资取向。直接参与到被投公司的经营中去，这是不多见的。我们参 <br>与经营的方式是坐在司机的后面，起一个引导的作用。华登国际的投资额度比较大，像50 <br>0万美元的案例都是“小案子”。我们和被投公司有着紧密的联系，并不仅仅是把钱投出 <br>去就一切OK了，每个月都要听CEO的倾诉，帮他想点子、出主意。我的工作很明确：协助 <br>管理团队，寻找区域战略伙伴，扩大客户层面，开拓全球市场之际，及时化解企业在向海 <br>外扩展时面临的各种挑战。我个人并不主张把美国硅谷的创投模式移植到中国来，实践表 <br>明，单纯的移植毫无生机，海外创投公司在中国的落败充分证明了这一点。对于IT业来说 <br>，技术创新固然重要，但是它后面商业模式的创新可能更重要。中国有自己的特殊国情， <br>“西化”的创投“降临”中国，首先要完成的是本土化的历练。 <br>  <br>　　主持人：在中国，创投事业不再像前两年那样火热，而是正在趋于冷寂，你是不是也 <br>这样认为？你觉得在中国做创投最大的风险是什么？如何规避？ <br>  <br>　　高群耀：1970年在美国有28家创投公司，管理基金10亿美元；2001年有761创投公司 <br>，管理基金超过2500亿美元。2000年，美国GDP有11个百分点是由风险基金拉动的，奉献 <br>了588亿美元的税收。今天，在华尔街，仍然保有着900亿美元的风险投资基金。1971年英 <br>特尔、1977年联邦快递、1980年苹果电脑、1986年微软、SUN，这些顶尖的业界巨头们当 <br>初都是在风险基金的支持下上市、完成财富积累的。再说说我国的情况，创投公司的数量 <br>从两年前40多家发展到现在的250家左右，其中部分为政府机构主导，其余的多半为民办 <br>。创投事业被比喻为国民经济增长的润滑剂，伴随着创业者的层出不穷，中国逐渐出现了 <br>可构成蓬勃创业投资环境的良好因素：政府已制定管理外商直接投资、金融交易及保护创 <br>新意念的法律框架；加入世贸组织以后全面开放高增长行业；中国本土资本市场日趋成熟 <br>，这些正面因素都为投资商和创投企业注入了振奋人心的动力，并提供了更多的良机。今 <br>天做创投，首先要有热情，其次要有信心，还要执著，这样事业才有成。 <br>  <br>　　主持人的话 <br>  <br>　　对微软负责是 <br>  <br>　　最圆满的结束 <br>  <br>　　2002年三四月间，微软中国爆发了一场“蓄谋已久”的“人事变故”，高群耀理智、 <br>低调地抛下了微软中国区总裁的“帅印”，逃遁、失踪，了然无痕。 <br>  <br>　　华润大厦美洲俱乐部，神清骨秀的高群耀微笑着和记者握手，接受了离开微软后的首 <br>次独家专访，他现在的身份是华登国际投资集团合伙人兼中国区总裁。华登国际，全球首 <br>屈一指的风险基金公司，高群耀将在这里完成从职业经理人到投资人的转向。从微软走出 <br>，高群耀开始与资本亲密接触。 <br>  <br>　　一个职业经理人最根本的素养与操守是什么？高群耀的回答很简单：执著、热情。“ <br>这四个字是职业生存之本，无论在微软还是在华登国际我都信奉这样的座右铭。”高群耀 <br>说。业绩不佳遭责难也好，内部排挤被架空也罢，情断恩绝各东西终究是一种个人抉择， <br>别了微软半年余，高群耀的心态似乎早已平复，用他自己的话说是“蛮平静”，他说：“ <br>能做到对曾经服务过的公司负责，我以为这就是一个很完满的结束了。” <br>  <br>　　投资人的工作与在微软中国做经营管理有着怎样的差别？高群耀说：“和在微软时非 <br>常不一样，在华登有很大的自由度，是一种完全不同的运行方式。在微软我每天的工作就 <br>是制定战略，这是很重要的组成部分，我懂得战略的基础在于优势而不在于机会。我的优 <br>势是对祖国文化的理解和在国外做企业的成功经验，因此我的作用是做一座桥，把国外先 <br>进管理经验和中国的实际相结合。”经过半年多的“恶补”，高群耀对创投的角色定位有 <br>了全新的认知，他觉得自己在微软更像一个“司机”，是实施者；到了华登，也就意味着 <br>从“司机”的位置上退下来了，不是在前排把持方向盘，而是在后排“指手划脚”定规则 <br>。如果把高群耀以前职业经理人的角色比做演员的话，那他现在从事的创投则是幕后的导 <br>演，投金钱、编剧本、说戏，从自己闷头做到教别人怎么做，高群耀开始调教CEO们了， <br>紧握手中的指挥棒是资本。 <br>  <br>　　创投对于高群耀无异于一门新课，他迷醉其中，深得其乐。“这是一个自我学习的过 <br>程，每天都要接触不同领域CEO级的绝顶聪明之人，面试CEO，熟悉行业制定投资战略。管 <br>理着150家公司、20亿美元的华登国际1994年登陆中国内地市场以来，虽已成功实施了新 <br><br>浪网、科龙、新涛科技、无锡小天鹅、中芯国际、创维数码等项目，却一直谨身节用、低 <br>调行事，尤其鲜为人知的是新浪网CEO茅道临此前乃华登国际高级副总裁。 <br>  <br>　　华登国际试图进一步提升其在中国市场的地位，以保持在中国创业投资市场的先锋和 <br>领导者地位，延揽高群耀是华登实现战略构想举足轻重的一步棋。