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标题: 《Business 2.0》：戴尔模式欲挑战整个IT业 [打印本页]

作者: cyan 时间: 3.2.2003 18:44
《Business 2.0》：戴尔模式欲挑战整个IT业 2003-01-22 07:42　转自：搜狐IT 　　迈克尔-戴尔依靠其著名的商业模式使戴尔电脑公司成为了全球首屈一指的计算机制造商，现在他开始进入新的领域，成为了每一个硬件制造商的对手，戴尔模式能经受住考验吗？ 　　在戴尔电脑公司，人们把戴尔模式简称为“the Model”，只要看看戴尔工厂的工作情况就能明白了。在戴尔总部附近最新建成的工厂面积很大，能容下五个半足球场，英特尔的芯片和来自台湾、韩国的电子元件通过传送带运送，工人们通过监视器阅读订单，然后组装最新的OptiPlex台式机，每三到五分钟就能装好一台。这家工厂一般每天能生产25000多台OptiPlex，它们被直接送往客户手中。整个过程很紧凑，因此工厂的库存甚至不超过2小时，这些库存只占据一间卧室的空间。 　　戴尔模式的原则 　　没有一家硬件制造公司能比戴尔的效率更高。戴尔去年的运营成本只占到了350亿美元销售收入的10%，而惠普是21%，Gateway是25%，思科高达46%。戴尔直销模式的最庄严命令就是“没有任何不必要的成本”。他们没有库存，没有侵吞利润的中间商，除了给顾客产品以外没有别的要求。戴尔模式还坚持把研发开支保持在最低水平（去年占收入的1.3%，英特尔和微软都是15%）。戴尔没有自己专有的技术，他们的目标是以让用户难以抗拒的价格提供计算机，同时让别人去承担研发的成本和风险。 　　换句话说，戴尔模式使公司能重建PC产业，而不用发明任何东西。现在，这一模式受到了自诞生以来最严峻的挑战。戴尔正进入自己从未进入过的市场，在一些新市场中，戴尔在PC领域的成功已经为自己打开了大门。在另一些市场中，戴尔则要从头做起。在服务市场中，戴尔低价生产硬件的特长毫无用武之地。每前进一步，戴尔模式都要面对挑战，但是令人惊讶的是：模式的捍卫者认为戴尔模式现在更强大了。 　　37岁的迈克尔-戴尔已经是美国PC制造商历史上任期最长的CEO了，在科技产业开始衰退的时候，迈克尔-戴尔被看作是一个天才，现在则被看作是一个巨头。从2000年开始的科技产业衰退使很多科技公司深陷困境，但是戴尔电脑公司的收入自1999年以来几乎翻了一番，2003财年估计将达到350亿美元。戴尔在自己进入的所有市场都获得了相当大的市场份额，如PC和服务器。戴尔还在努力进入打印机等新市场。 　　在12月的一天上午，戴尔说：“一些人说我们的模式象沃尔玛。”从大方向来看，企业管理专家们认为戴尔走的道路似曾相识，有好几家公司都曾在几十年中反复运用一种一种完美的模式，如麦当劳、西南航空公司（Southwest Airlines）、沃尔玛等。迈克尔-戴尔就经常从沃尔玛创始人山姆-沃顿那里寻找灵感。如果戴尔继续坚持这条道路，将意味深远。西南航空公司和沃尔玛都使本行业进行了重组，摧毁了一些竞争对手，迫使其他对手改变经营方法。对科技产品的购买者来说，戴尔的统治意味着在更广泛的产品上实现更低的价格。 　　戴尔模式的威力很容易被忽视，因为高效生产和直销都很简单。不过，麦当劳也是通过反复重复一个简单概念而取得成功的。这些企业追求的都是一个简单的使命。戴尔说：“你看看那些真正伟大的企业，别人都能理解他们在干什么，但是自己却做不了。”前戴尔管理人员李-布雷洛克表示，戴尔更像Frito-Lay，后者把快餐生产过程完美化了，而不是Sun微系统这样的科技公司。布雷洛克说：“这是一个简单的商业模式，但是它取得成功靠的是达到极大的规模和复杂性。” 　　迈克尔-戴尔似乎觉得这种比喻有些令人不快，但是两者确实相差不大。他1984年在得克萨斯大学的卧室里以1000美元起家，现在，戴尔在PC排名第一（IDC最新数据称惠普在第四季度夺回了第一），在低端服务器领域排名美国第一，也是美国最大的互联网零售商，今年戴尔的利润可能将达到20亿美元，而竞争对手们则将亏损上亿美元。 　　因此，股东们把戴尔模式奉若神明，在去年12月中旬，戴尔的市盈率是36倍，这意味着他们认为戴尔将能持续发展很多年时间。对于迈克尔-戴尔及其副手凯文-罗林斯（总裁兼首席运营官）来说，他们知道单靠PC是满足不了这些期望的。因此，与沃尔玛类似，戴尔已经开始向新领域扩张。在过去18个月，戴尔宣布进入了一系列新领域：网络交换机、PDA、打印机以及先进的企业计算网络设备。戴尔说：“描述我们的最好方法是称我们为一个广泛的计算机系统和服务公司。” 　　在这些领域中，戴尔迎来了很多新对手。戴尔不再只是面对被吓得发抖的PC产业，现在，戴尔要挑战所有幸存者，对手们已经开始说闲话了。IBM服务器业务负责人蒂姆-道尔迪表示：“看看他们的来路和去向就会知道，企业计算不是戴尔的特长。”惠普首席营销官迈克-温克勒也说：“最相似的类比是拿破仑入侵俄国。”他认为戴尔的战线已经拉得太长了。 　　迈克尔-戴尔以前就听说过这类言论。竞争对手们曾认为他是一个乳臭未干的计算机专家，根本无力与康柏、IBM等巨头较量，他们嘲笑戴尔模式永远也无法从台式机进入企业计算领域。但是这些已经被证明是错误的了。戴尔指出，问题的关键在于这种模式的应用范围比人们认为的要广。戴尔说：“我们的系统很简单。首先要满足客户的需要，其次要盈利。如果我们不能很好地做到第一点，我们也做不到第二点。” 　　从边上进入服务器市场 　　机会：500亿美元 　　竞争对手：惠普、IBM、Sun 　　直到九十年代中期，戴尔还几乎只处于企业计算市场的边缘，主要的产品就是台式机和笔记本电脑。现在，戴尔要获得企业硬件市场更大的份额，这里的利润更高。 　　在九十年代中期，戴尔迈出了第一步，他瞄准了5000到25000美元的低端服务器市场，其能力足以支持网页访问和小型企业的电子邮件系统。戴尔采用的是微软的Windows软件和英特尔的芯片，而价格比所有厂商都低。戴尔企业系统集团总经理兰迪-格罗夫表示：“在安装服务器方面，我们拥有和PC一样的采购、后勤和生产优势。”在19994年，戴尔在企业计算方面的收入几乎为0，但是到了1998年，已经占到了公司收入的13%，2001年，戴尔超过了康柏成为英特尔服务器的头号供应商，占到了31%的市场份额。 　　这一成功并不仅仅是由于IT经理们要选择廉价产品，而是因为戴尔取代的服务器中有很多采用的是专有技术，如IBM的Power4微处理器或Unix操作系统，如果用户想升级，只能依靠制造商。迈克尔-戴尔称这种安排为“专有毒药”。戴尔的服务器采用的是产业标准，这样就不会把用户锁定在某种硬件上。 　　在戴尔模式中，坚持业界标准不是简单地为了赢得客户的称赞，这更像是遵守热力学第二定律：你并不是真的有选择的余地。戴尔说：“从长期来看，所有技术都向低成本标准发展。”在一个被标准平台主宰的世界里，运行平台的硬件就成为了一种商品，因此，挑选一个厂商的产品的最主要原因就是价格。而在价格上，戴尔能与任何人竞争。 　　一块没有标准的土地：存储设备 　　机会：220亿美元 　　竞争对手：EMC、日立、惠普 　　在进入服务器市场之后，戴尔的下一个合乎逻辑的目标就是存储系统，它们被用来存储企业的重要数据。但是与服务器和PC产业不同的是，在存储技术方面没有标准，因此戴尔在采用这一模式时有些心慌。戴尔首先尝试在公司内开发存储设备，但是遭到了失败，戴尔很快认识到自己缺乏这方面的技能，然后就开始卖别人的产品。在仅有的几次收购中，戴尔1999年以3.32亿美元收购了存储方面的专业公司ConvergeNet，但是发现其先进的技术不适合戴尔的商品制造商模式，几年后，戴尔完全注销了这笔投资。 　　2001年10月，戴尔认识到，最接近标准的是EMC生产的存储设备，因此同意与EMC在中档存储设备（3万到5万美元）领域进行合作，合作将延续到2006年。这样，EMC在一个受到康柏强烈挤压的领域得到了合作伙伴，而戴尔则进入了一个关键性的企业市场，却不需要进行任何研发。他们表示合作已经取得了成果：增加了1500个客户。 　　在回顾进入一个没有清晰标准的领域的教训时，戴尔认为存储领域正在向戴尔模式预测的方向发展。标准正在接受委员会讨论，同时，技术正在决定自己的命运，而专有系统正在失宠，将小型设备连接成存储网络的技术正在取代大型存储设备，如果廉价的网络化设备成为了存储领域的标准，戴尔就将成为赢家。ChangeWave在12月的调查显示，17%的戴尔的企业用户表示将在未来六个月购买戴尔的存储系统。 　　进军网络设备进一步做大规模 　　机会：130亿美元 　　竞争对手：思科、Enterasys、北电、3Com 　　在网络设备领域，路由器和交换机很自然地成为了戴尔的目标。戴尔在这一市场中更谨慎，他们唯一的产品是PowerConnect系列交换机，一种Layer 2设备。这是此类设备中最简单、最商品化的。戴尔产品每个端口只要20美元，而思科Layer 2交换机每个端口要100美元，3Com交换机则是每个端口38美元。到目前为止，戴尔的绝大多数交换机销售只是其他协议的附属品，对此，3Com负责销售和服务的副总裁戴夫-史密斯表示：“如果你买了一批服务器，他们就会说，想要一些网络设备与之配套吗？”他已经推出了“赶上戴尔”计划：如果转卖商以和戴尔相同的价格销售3Com产品，3Com就给转卖商25%的折扣。 　　很多分析家认为戴尔要超出基本的网络硬件领域将遇到麻烦，尽管“Ethernet”等标准协议决定了数据在网络中如何流动，最智能化的交换机的芯片和软件技术仍然是专有的，为了在高端设备上挑战思科，戴尔必须自己生产。Giga分析师吉姆-斯拉比表示：“你必须在软件开发上走15年的路，每年投入上千人，这就像是创造一个文字处理软件来挑战微软的Word。” 　　但是进行巨大的研发投资不是戴尔模式的一部分。与存储设备一样，网络设备的领导者也处在失去专有技术控制权的边缘。英特尔和Broadcom正在把指令结合到网络芯片中，这等于是为所有硬件制造商提供了多年的研发成果。戴尔正在等待。 　　属于人的领域：服务 　　机会：3500亿美元 　　竞争对手：Accenture、惠普、IBM等 　　也许戴尔最大的困难在于把模式应用到服务上，他们有包括8000多名雇员的庞大服务部门，而且认为这在未来增长中将扮演越来越重要的角色，但是如何做到呢？IBM和新近从会计公司独立出来的咨询业务都想在3500亿美元的IT咨询市场分一杯羹。乍一看，戴尔模式毫无优势。得克萨斯大学“21世纪工程”负责人加里-查普曼表示：“戴尔模式有惊人的生产效率，但是管理咨询人员是完全不同的，完全面对工具的时候更容易控制成本。” 　　但是罗林斯表示，戴尔绝对能像以前那样应用在服务领域，这不仅包括生产廉价硬件，还包括把客户从高价关系中解放出来。他说：“我们的直销模式有着一些基本原则：在我们和客户之间不让任何人插进来；保持明确的通讯；没有多余的成本。”这些原则在服务上也适用，使戴尔能比竞争对手提供更好的客户体验，这是戴尔计划抓住的一个机会。 　　但是在原则和经验之间也有一个差别，尤其是在知识是唯一财产的服务上。没理由认为戴尔仅仅依靠原则就能超过领先多年的对手，除了一个理由：把赌注押在戴尔的对立面在近20年间都是错误的。如果戴尔在企业服务领域实现了PC那样的控制权，罗林斯的话就会是对的：戴尔模式确实适用于服务领域。 　　迈克尔-戴尔的智慧 　　“所有技术经过足够时间都将商品化” 　　IBM的PC一开始是独一无二的，直到康柏等企业后来成功克隆为止，这导致价格无情地大幅下降。DVD播放器在价格跌到200美元以下时开始起飞，规模经济使价格进一步降低。戴尔相信所有技术产品最终都将走上同样的道路。 　　“基于标准的硬件和软件是数据中心的未来。” 　　他说的标准主要是指Wintel。就象是微软Windows和英特尔PC接管PC和低端服务器市场的翻版，戴尔预计他们将继续进军数据中心--企业的后勤运营。 　　“要直销。” 　　戴尔在PC制造领域的对手通过零售商和转卖商出售产品，这使他们要保持几个月的库存，而且要在接近消费者的地方保存。戴尔采用的直销模式限制了成本，而且能随顾客的意愿而改变。 　　“在业界有两种研究，一种是使客户受益的研究一种不是。” 　　戴尔的工程师们申请了近千项专利，但是他们主要是关于改进生产过程，而不是关于产品创新。戴尔认为绝大多数专有技术的研发是为了帮助企业锁定顾客，而不是为了提供更好的产品。 　　“如果你的利润率更高，这意味着你有更大、更软的肚子。” 　　绝大多数商人都喜欢高利润率，戴尔也不例外。他进入企业市场就是为了追逐高利润率。但是戴尔多年以来一直成功地使自己的利润率低于竞争对手的，而主要依赖产量。他认为竞争对手的高利润率是一个发出攻击的邀请，他的攻击方式就是大幅降价。 　　“戴尔主要就是改善价值链循环。” 　　戴尔的工厂和虚拟的数据仓库已经超越了普通的供应链，他称其为“价值链”，它能比任何对手更便宜、更有效地在全球运输计算机和零件，更重要的是，它向员工、顾客和供应商提供了完全透明的销售信息、订单信息和发货信息。（作者：Kathryn Jones 编译：Unifytruth）

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