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标题: 专访华登中国总裁高群耀：离开微软的日子 zz [打印本页]

作者: cyan 时间: 11.12.2002 07:26
专访华登中国总裁高群耀：离开微软的日子 ------------------------------------------------------------------------------ -- <a href='http://www.sina.com.cn' target='_blank'>http://www.sina.com.cn</a> 2002年12月02日 18:29 中国经营报 　　访华登国际投资集团中国区总裁高群耀 　　主持人本报记者张翼 　　追忆“微软” 　　主持人：你曾说过自己是个很重人情的“领导”，那么现在你是否依然留恋、怀念在 微软的日子？你觉得你为微软留下的最大财富是什么？ 　　高群耀：我的职业生涯是从30岁时开始的，此前一直在读书，留学、喝洋墨水，我很 怀念在微软28个月的工作经历，也很感谢微软给我那样一个机会，同时也很感谢那些员工 和团队，没有他们不可能有微软中国过去28个月的成长业绩。 　　2000年，微软中国在“五十一家最佳就职企业的在华跨国公司”中名列第二位，而在 IT公司中名列首位。此外，商业业绩的增长、与中国政府关系的改善、合作伙伴的关系融 洽等变化都发生在我任职期间，我很欣慰为微软做出的这些贡献。我相信微软中国会做得 更好。 　　主持人：听说你经常通过跑步放松心情，通过下围棋磨炼心态。坚持每天早晨6点钟 起来跑五六公里。为什么微软中国公司总裁位置不好做？在微软的两年多，你最大的压力 主要来自哪里？ 　　高群耀：在微软的两年多，真是很辛苦。但在微软的工作很富于挑战，我觉得每一种 职业都很有价值，在职业生涯的设计上，总要出些新意。在微软工作，需要一个强壮的身 体和一个健康的心态。坐在总裁这个位置上，自然就有相应的责权利，就要有量化的考核 指标，这些都是压力。 　　我的业余爱好乏善可陈，但我很注重体育锻炼，基本上每个周末都会约上田溯宁，更 多的时候是和杨元庆一起打网球，我喜欢晒太阳，很多人都羡慕我这健康的黝黑肤色。早 晨6点起床跑步1个半小时的习惯我坚持了十多年，不管我身在何地，不管刮风下雨下雪， 即使晚上工作到了凌晨2、3点也不会影响早晨的锻炼。工作量越大跑步的距离越远。来微 软前，我早晨跑三四公里，到微软后加到六七公里，为什么？我是想通过跑步来放松心理 ，晨跑对我就像咖啡一样重要、必需，很多Idea都是在晨练的时候产生的，跑步是一种很 好的休息方式。 　　离开“微软” 　　主持人：关于你离开微软的原因，有很多说法，有这么几种揣测：政府采购失利、业 绩不佳；没有实权冲不出玻璃天窗；受台湾人排挤。你能告诉我们真实的原因吗？为什么 历任微软中国公司总裁的在任时间都不长？ 　　高群耀：那都是来自媒介的猜测，对于那些猜测我不评论，这已经不重要，重要的是 对行业、对个人、对将来负责。 　　至于历任微软中国公司总裁的在任时间，我没有考虑过。我个人不是一个愿意跳槽的 人，过于频繁的流动，对职业经理人绝非好事。在我看来，任何一个人，在一个职位上， 起码要有一年半的工作经历，否则谈不上对它熟悉。总经理、总裁的位置恐怕应该不止一 年半，我在微软做了两年多，软件我做了14年，一直在前沿“开车”，我也想对自己的职 业做一调整，这种转化应该是很自然的。 　　主持人：在微软提供的新闻稿里，总把你称为“高群耀博士”，但同时你也是一个职 业经理人，你认为自己是个学者型的职业经理人吗？在微软，你的管理风格、处事风格是 什么样的？ 　　高群耀：我觉得刻意地把一个职业经理人归在哪个类型难免有失偏颇，对我们这些IT 业的职业经理人来说，有个共同特征，即对自己从事的产业和给人们生活带来冲击的技术 怀有极大的热情，或者说这是一个知识分子的理想主义。至于说我的管理风格，我看重实 实在在的结果，量化的结果。在微软每个月的例行会议上，前三个小时，我会请出在那个 领域最权威的专家来讲课，包括经济学上的博弈理论等。我重视团队的力量，在微软时我 对HR(人力资源)非常关心，在人事上花费了不少精力。微软的员工都很优秀，一群优秀的 员工积聚在一起就不太好管理，靠规章制度及经验管理都不行，特别对软件公司尤其如此 ，因为软件本身就是无形的。 　　心仪“华登” 　　主持人：记得你在辞职信里有这样的话：“去追求在业界更富于挑战和对中国发展有 更多贡献的职业。”华登国际是这样的一个让你心仪的职业吗？你以前一直在IT行业，而 且当时也盛传内地、美国的软件公司在挖你，可你却去了华登国际，由职业经理人一跃成 为投资人，为什么会有这样的职业转变？ 　　高群耀：到华登国际来是一个选择与 　　被选择的过程，我看好创投这个产业，自己也有着浓厚的兴趣，未来若干年创投必将 在中国蓬勃发展。选择华登国际之前，我对它也进行了详细的了解，华登国际可以说是在 亚洲做创投的第一个吃螃蟹者，我还看重华登国际完备的第一个国际网络，它可以为高增 值潜力的新兴科技企业提供初成立时所需的资本、策略性顾问咨询，以及资本运营范畴的 专业知识。 　　作为职业经理人，最重要的本领是实施，有了一个好的主意，你有20%的实施能力你 也就得2分；但如果是一个马马虎虎的主意，你有100%的实施能力，你得到的分值可能远 大于2分。对于投资人而言，他的本事不在乎实施，而在于建议、决策、顾问。这种角色 转换要有一个过程，我愿意接受这样的挑战。 　　主持人：华登国际是全球首屈一指的风险基金公司，你现在是合伙人兼中国区总裁， 你的权限、权力是什么？是否已经有了相对成熟的工作计划？日后是否将专注于投向IT企 业？是否可以介绍一下正在谈判或者已经准备投资的公司？ 　　高群耀：风险基金公司可以管理很多钱，几十亿甚至成百上千亿美元，但人员一定不 多，大多是资深的投资专才。通行的是合伙制，华登国际在全球有14位合伙人，大家一起 承担风险，分享成果，基本上公司大的决策都是由合伙人集体讨论做出的，我具体负责华 登国际在中国的运营事务，探索新的投资良机，提升华登国际在中国投资领域的知名度。 同时不排除扩大华登亚洲投资架构，将中国邻近的韩、日和新加坡及中国的台、港等均纳 入市场规模之中。 　　软件为整个亚洲的重点事业核心，能取得中国软件内需市场就能站上世界舞台。信息 产业中，半导体是基础，通讯业是载体，而软件和服务是灵魂。华登国际的资金投向主要 是通信、半导体、电子、互联网基础设施，软件和生物科技等领域具有高投资发展潜力的 公司，我主要负责软件领域。 　　挑战创投 　　主持人：在微软时，做微软和中国的桥梁，现在到了华登国际，做投资人和经营者的 桥梁。那么你怎么做好这个“桥梁”？你觉得自己是一个精于沟通的人吗？ 　　高群耀：持续与所投资的公司建立起长远的策略性伙伴关系，以获取理想的成果回报 ，是我们坚守一贯的投资取向。直接参与到被投公司的经营中去，这是不多见的。我们参 与经营的方式是坐在司机的后面，起一个引导的作用。华登国际的投资额度比较大，像50 0万美元的案例都是“小案子”。我们和被投公司有着紧密的联系，并不仅仅是把钱投出 去就一切OK了，每个月都要听CEO的倾诉，帮他想点子、出主意。我的工作很明确：协助 管理团队，寻找区域战略伙伴，扩大客户层面，开拓全球市场之际，及时化解企业在向海 外扩展时面临的各种挑战。我个人并不主张把美国硅谷的创投模式移植到中国来，实践表 明，单纯的移植毫无生机，海外创投公司在中国的落败充分证明了这一点。对于IT业来说 ，技术创新固然重要，但是它后面商业模式的创新可能更重要。中国有自己的特殊国情， “西化”的创投“降临”中国，首先要完成的是本土化的历练。 　　主持人：在中国，创投事业不再像前两年那样火热，而是正在趋于冷寂，你是不是也 这样认为？你觉得在中国做创投最大的风险是什么？如何规避？ 　　高群耀：1970年在美国有28家创投公司，管理基金10亿美元；2001年有761创投公司 ，管理基金超过2500亿美元。2000年，美国GDP有11个百分点是由风险基金拉动的，奉献 了588亿美元的税收。今天，在华尔街，仍然保有着900亿美元的风险投资基金。1971年英 特尔、1977年联邦快递、1980年苹果电脑、1986年微软、SUN，这些顶尖的业界巨头们当 初都是在风险基金的支持下上市、完成财富积累的。再说说我国的情况，创投公司的数量 从两年前40多家发展到现在的250家左右，其中部分为政府机构主导，其余的多半为民办 。创投事业被比喻为国民经济增长的润滑剂，伴随着创业者的层出不穷，中国逐渐出现了 可构成蓬勃创业投资环境的良好因素：政府已制定管理外商直接投资、金融交易及保护创 新意念的法律框架；加入世贸组织以后全面开放高增长行业；中国本土资本市场日趋成熟 ，这些正面因素都为投资商和创投企业注入了振奋人心的动力，并提供了更多的良机。今 天做创投，首先要有热情，其次要有信心，还要执著，这样事业才有成。 　　主持人的话 　　对微软负责是 　　最圆满的结束 　　2002年三四月间，微软中国爆发了一场“蓄谋已久”的“人事变故”，高群耀理智、 低调地抛下了微软中国区总裁的“帅印”，逃遁、失踪，了然无痕。 　　华润大厦美洲俱乐部，神清骨秀的高群耀微笑着和记者握手，接受了离开微软后的首 次独家专访，他现在的身份是华登国际投资集团合伙人兼中国区总裁。华登国际，全球首 屈一指的风险基金公司，高群耀将在这里完成从职业经理人到投资人的转向。从微软走出 ，高群耀开始与资本亲密接触。 　　一个职业经理人最根本的素养与操守是什么？高群耀的回答很简单：执著、热情。“ 这四个字是职业生存之本，无论在微软还是在华登国际我都信奉这样的座右铭。”高群耀 说。业绩不佳遭责难也好，内部排挤被架空也罢，情断恩绝各东西终究是一种个人抉择， 别了微软半年余，高群耀的心态似乎早已平复，用他自己的话说是“蛮平静”，他说：“ 能做到对曾经服务过的公司负责，我以为这就是一个很完满的结束了。” 　　投资人的工作与在微软中国做经营管理有着怎样的差别？高群耀说：“和在微软时非 常不一样，在华登有很大的自由度，是一种完全不同的运行方式。在微软我每天的工作就 是制定战略，这是很重要的组成部分，我懂得战略的基础在于优势而不在于机会。我的优 势是对祖国文化的理解和在国外做企业的成功经验，因此我的作用是做一座桥，把国外先 进管理经验和中国的实际相结合。”经过半年多的“恶补”，高群耀对创投的角色定位有 了全新的认知，他觉得自己在微软更像一个“司机”，是实施者；到了华登，也就意味着 从“司机”的位置上退下来了，不是在前排把持方向盘，而是在后排“指手划脚”定规则 。如果把高群耀以前职业经理人的角色比做演员的话，那他现在从事的创投则是幕后的导 演，投金钱、编剧本、说戏，从自己闷头做到教别人怎么做，高群耀开始调教CEO们了， 紧握手中的指挥棒是资本。 　　创投对于高群耀无异于一门新课，他迷醉其中，深得其乐。“这是一个自我学习的过 程，每天都要接触不同领域CEO级的绝顶聪明之人，面试CEO，熟悉行业制定投资战略。管 理着150家公司、20亿美元的华登国际1994年登陆中国内地市场以来，虽已成功实施了新 浪网、科龙、新涛科技、无锡小天鹅、中芯国际、创维数码等项目，却一直谨身节用、低 调行事，尤其鲜为人知的是新浪网CEO茅道临此前乃华登国际高级副总裁。 　　华登国际试图进一步提升其在中国市场的地位，以保持在中国创业投资市场的先锋和 领导者地位，延揽高群耀是华登实现战略构想举足轻重的一步棋。

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